Comment justifier et comptabiliser des management fees ?

Les management fees, ou frais de management, sont les sommes qu’une société, le plus souvent une holding, facture à une autre société du groupe pour des services qu’elle lui rend : direction générale, finance, comptabilité, juridique, ressources humaines, informatique. Pour la filiale, ce sont des honoraires, en principe déductibles et soumis à la TVA ; pour la holding, un chiffre d’affaires. Ils ne sont admis que si trois preuves existent : un service réellement rendu, utile à la filiale et facturé à un prix justifié. Une convention écrite et un dossier de livrables les apportent.

Mise à jour le 8 octobre 2026 : ajout de l’arrêt de la Cour de cassation du 4 juin 2026 sur le risque URSSAF, de la décision du Conseil d’État du 4 octobre 2023 sur la rémunération indirecte du dirigeant et d’un exemple chiffré de facturation.

En bref

• Les management fees rémunèrent des prestations de services entre sociétés liées : ils se justifient par une convention écrite, des livrables et un prix calculé, pas par un forfait.
• Le prix se construit à partir des coûts réels du prestataire, majorés d’une marge, puis répartis entre les filiales selon une clé en rapport avec le service rendu.
• Ils sont soumis à la TVA comme toute prestation de services, sauf remboursement à l’identique d’une dépense engagée au nom et pour le compte de la filiale (débours).
• Une convention qui ne fait que payer les fonctions du dirigeant expose à trois risques : acte anormal de gestion, nullité pour contrepartie illusoire, réintégration dans l’assiette des cotisations par l’URSSAF (Cass. 2e civ., 4 juin 2026).
• Payer indirectement son dirigeant par ce biais reste possible si les organes sociaux l’ont décidé en connaissance de cause (CE, 4 octobre 2023).
• En comptabilité, le compte 6226 « Honoraires » est le plus cohérent chez la filiale, le compte 706 chez la holding ; le compte 6288 n’existe pas dans le plan de comptes officiel.

Que recouvrent les management fees ?

L’expression anglaise n’a aucune définition légale en France. Elle désigne une convention de prestations de services entre deux sociétés liées, généralement une société mère et ses filiales, ou deux sociétés dirigées par la même personne. La société prestataire met à disposition des compétences qu’il serait coûteux de dupliquer dans chaque filiale ; elle facture en contrepartie des honoraires.

Les prestations les plus fréquentes :

• direction et stratégie : définition des orientations, suivi des investissements, relations bancaires ;
• finance : budget, reporting mensuel, trésorerie, préparation des comptes, consolidation ;
• juridique et fiscal : secrétariat juridique, contrats, suivi des contrôles ;
• ressources humaines : recrutement, paie, politique de rémunération ;
• informatique et achats : logiciels partagés, négociation des contrats fournisseurs.

Trois flux voisins se traitent autrement et ne doivent pas être noyés dans la même facture : la mise à disposition de personnel, où le salarié reste celui du prestataire ; la redevance de marque ou de licence, qui rémunère un actif incorporel ; et les débours, simple remboursement d’une dépense payée pour le compte de la filiale. Le tableau comptable plus bas les distingue.

Les management fees ne se confondent pas non plus avec les dividendes. Les fees sont une charge de la filiale, déductible de son résultat si les conditions sont réunies, et un produit imposable de la holding, soumis à la TVA. Le dividende est prélevé sur le bénéfice après impôt de la filiale. Les deux mécanismes coexistent dans la plupart des groupes, mais ils ne répondent pas au même objectif : payer un service d’un côté, distribuer un profit de l’autre. Pour la partie dividendes, voir notre guide de l’imposition des dividendes. Le choix de la structure elle-même, holding patrimoniale ou animatrice, relève d’un accompagnement d’expert-comptable pour holding.

Quel compte utiliser pour comptabiliser des management fees ?

La question revient à chaque clôture dans les groupes qui facturent des prestations entre entités. Le classement retenu conditionne la lecture du compte de résultat, la cohérence des liasses entre sociétés liées et la première impression d’un vérificateur qui ouvre la balance générale.

Ce que dit (et ne dit pas) le plan comptable général

Le plan de comptes annexé au règlement ANC n° 2014-03 ne contient aucune ligne « management fees ». Il propose une nomenclature par nature de charge, à charge pour l’entreprise de rattacher son opération à la catégorie correspondante. Le compte 622 s’intitule « Rémunérations d’intermédiaires et honoraires » et comprend notamment 6226 « Honoraires », 6227 « Frais d’actes et de contentieux » et 6228 « Divers ».

Une prestation de direction générale, de contrôle de gestion, de consolidation ou d’administration du personnel facturée par une société sœur ou par la holding est, par nature, la rémunération d’un service intellectuel rendu par un tiers. Elle trouve donc sa place en 6226. C’est ce raisonnement qui sécurise le choix, pas une prétendue règle spéciale : aucun texte comptable n’impose de compte dédié aux management fees. Lorsque le prestataire est une Manco, la holding des managers, le raisonnement comptable est identique, avec une vigilance renforcée sur l’absence de double emploi avec le mandat social.

Le compte 628 « Divers » existe également parmi les autres services extérieurs. Le plan de comptes ne lui rattache que deux subdivisions : 6281 « Concours divers (cotisations) » et 6284 « Frais de recrutement de personnel ». Ni l’une ni l’autre ne décrit une prestation de gestion intragroupe.

Tableau de décision : 6226, 6228, 6281, 6288 et les autres

Pourquoi le compte 6288 n’existe pas dans le plan de comptes

Beaucoup de plans de comptes internes affichent un 6288 intitulé « Autres services extérieurs » ou « Management fees ». Le réflexe est compréhensible : dans le PCG, une terminaison 8 signale le détail rattaché au compte de niveau supérieur, et 628 s’appelle précisément « Divers ». Un 6288 ressemble donc à un compte légitime. Il ne figure pourtant nulle part dans le plan de comptes.

Cela ne le rend pas fautif. L’article 1131-1 du PCG prévoit que l’entité peut ouvrir toute subdivision nécessaire lorsque les comptes prévus ne suffisent pas, chaque compte divisionnaire commençant par le numéro du compte dont il est la subdivision. La vraie question est ailleurs : un compte 628 range la charge parmi les services extérieurs résiduels, aux côtés des cotisations et des frais de recrutement, alors qu’une prestation de direction s’analyse comme des honoraires. Le lecteur des comptes y perd.

Le cas particulier du compte 6281

Le compte 6281 revient régulièrement dans les recherches sur la refacturation intragroupe. Son intitulé exact est « Concours divers (cotisations) » : il enregistre les cotisations versées à des organismes professionnels, syndicats ou groupements. Y loger des honoraires de gestion crée une charge mal classée, sans effet sur le résultat mais avec un effet réel sur la lisibilité. Un contrôleur qui cherche les prestations intragroupe ne les trouvera pas là où il les attend.

Comment enregistrer l’écriture chez le prestataire et chez le bénéficiaire ?

Une facturation intragroupe produit deux écritures miroir. Leur cohérence, en montant comme en date, fait partie des premiers points vérifiés lorsqu’un contrôle porte sur des flux entre sociétés liées.

Écritures côté société bénéficiaire

La société qui reçoit la prestation débite le compte de charge retenu (6226 dans le cas le plus fréquent) pour le montant hors taxes, débite 44566 pour la TVA déductible et crédite le compte fournisseur 401 pour le montant toutes taxes comprises. Si la prestation a été rendue sur l’exercice sans que la facture soit parvenue à la clôture, la charge est constatée au crédit du compte 408. Une facturation de rattrapage émise après la clôture pour « équilibrer » un résultat pose un double problème, comptable et fiscal.

Écritures côté société prestataire

La société prestataire débite le compte client 411 et crédite 706 « Prestations de services » ainsi que 44571 pour la TVA collectée. Si la prestation intragroupe n’est pas son activité principale, le produit peut être classé en 708 « Produits des activités annexes ». Le produit à recevoir se constate au débit du compte 418. Symétrie utile : un 408 chez le bénéficiaire sans 418 correspondant chez le prestataire signale une anomalie de rattachement.

Refacturation à l’euro l’euro : la fin des comptes de transferts de charges

Voici le changement le plus souvent ignoré. Le réflexe consistant à refacturer une dépense engagée pour le compte d’une filiale en créditant un compte 791 « Transferts de charges » n’a plus de support. Le règlement ANC n° 2022-06 du 4 novembre 2022, homologué par arrêté du 26 décembre 2023 publié au Journal officiel du 30 décembre 2023, a supprimé la mention des transferts de charges du modèle de compte de résultat. Il s’applique aux exercices ouverts à compter du 1er janvier 2025, avec application anticipée possible, et le plan de comptes en vigueur au 1er janvier 2026 ne comporte plus de comptes 79.

Deux voies subsistent. Soit l’entité rend un service et facture une prestation : le montant refacturé devient un produit d’exploitation, en 706 ou en 708. Soit elle a agi comme mandataire, au nom et pour le compte de la filiale : les sommes transitent par des comptes de tiers, sans passer par le résultat. Le second schéma suppose un mandat préalable et des justificatifs conservés.

À quelles conditions les management fees sont-ils déductibles ?

Le compte comptable ne crée aucun droit à déduction. Une charge correctement classée en 6226 peut être réintégrée, et une charge classée en 6288 peut être admise. Ce sont les conditions de fond qui décident.

Les trois conditions générales de déduction

La doctrine administrative pose trois exigences cumulatives pour toute charge d’exploitation. La dépense doit être exposée dans l’intérêt direct de l’exploitation ou se rattacher à la gestion normale de l’entreprise. Elle doit correspondre à une charge effective et être appuyée de justifications suffisantes. Elle doit enfin être comprise dans les charges de l’exercice au cours duquel elle a été engagée.

Chacune de ces conditions est un angle d’attaque classique sur les management fees : intérêt propre de la filiale, réalité matérielle du service, rattachement à l’exercice. Le sujet rejoint ici les règles communes détaillées dans notre guide des charges déductibles en société.

Réalité, besoin réel et absence de double emploi

Pour les prestations rendues entre entreprises dépendantes, la doctrine relative aux prix de transfert retient deux critères directement transposables au raisonnement : le service rendu doit répondre à un besoin réel de la société bénéficiaire, et il ne doit pas faire double emploi avec les services qui existent déjà dans la filiale. Une holding qui facture une « direction financière » à une filiale dotée d’un directeur administratif et financier salarié devra expliquer ce qui, concrètement, s’ajoute.

La doctrine ajoute un point d’équilibre trop rarement cité. Les avantages consentis entre sociétés d’un même groupe mais juridiquement indépendantes sont présumés relever d’une gestion commerciale anormale. En revanche, ceux consentis par une société mère à sa filiale relèvent en principe d’une gestion commerciale normale, sauf si la mère poursuit des fins étrangères à son propre intérêt. Le sens du flux compte donc dans l’analyse.

Le prix : coût de revient majoré et clé de répartition

La méthode de valorisation doit être écrite avant d’être appliquée. La doctrine distingue deux cas pour les services techniques et administratifs : affectables à une entité, ils sont facturés sur la base d’un coût de revient majoré ; communs à plusieurs entités, ils sont répartis par une clé pertinente. Chiffre d’affaires, effectif, masse salariale ou nombre d’écritures traitées sont des clés courantes, leur pertinence se démontre au regard du service rendu, pas du résultat recherché. Un forfait rond, identique d’une année sur l’autre et sans lien démontrable avec un coût, reste le signal le plus visible d’une facturation construite à l’envers.

Exemple chiffré : la facturation d’une holding à trois filiales

Une holding emploie un directeur financier, qui consacre 40 % de son temps aux filiales, et une assistante comptable, qui leur consacre la moitié du sien. Elle facture ces services à ses trois filiales. Les chiffres sont fictifs, la méthode est celle que nous documentons.

Deux choix doivent pouvoir être expliqués à un vérificateur. La clé : le chiffre d’affaires convient à un service de pilotage financier, moins à une paie, qui se répartit mieux au nombre de bulletins. La marge : aucun texte n’en fixe le taux pour des flux entre sociétés françaises ; elle doit rester cohérente avec ce qu’un prestataire indépendant facturerait pour un service comparable. En fin d’année, la holding rapproche ses coûts réels de la base prévue et régularise l’écart, dans un sens ou dans l’autre.

Point de vigilance du cabinet

Le compte comptable est la partie facile du dossier. Ce qui manque, dans la majorité des situations que nous reprenons, ce sont les livrables : comptes rendus de comité, tableaux de bord transmis, notes d’analyse, feuilles de temps. Une convention bien rédigée et un compte 6226 correctement mouvementé ne compensent pas l’absence de trace de l’exécution. Notre recommandation tient en une phrase : constituez le dossier au fil de l’eau, pas la veille d’une demande d’information.

Quels risques juridiques pèsent sur la convention de management fees ?

Le risque n’est pas uniquement fiscal. Une convention peut être fiscalement défendable et juridiquement fragile, notamment lorsque le dirigeant de la société bénéficiaire dirige aussi la société prestataire.

Conventions réglementées : la procédure de l’article L. 227-10

Dans une SAS, l’article L. 227-10 du code de commerce impose que le commissaire aux comptes ou, à défaut de désignation, le président présente aux associés un rapport sur les conventions intervenues directement ou par personne interposée entre la société et son président, l’un de ses dirigeants, un actionnaire disposant de plus de 10 % des droits de vote, ou la société qui le contrôle au sens de l’article L. 233-3. Les associés statuent sur ce rapport.

Le texte précise que les conventions non approuvées produisent néanmoins leurs effets, la personne intéressée et le cas échéant les dirigeants supportant les conséquences dommageables pour la société. Une convention de management fees entre une holding et sa filiale entre très souvent dans ce périmètre, ce que les structures de type holding découvrent parfois tardivement.

Nullité pour contrepartie illusoire ou dérisoire

La chambre commerciale de la Cour de cassation a annulé, le 23 octobre 2012, une convention de prestations de services conclue entre une société et la société de son dirigeant (pourvoi n° 11-23.376, publié au bulletin). La convention opérait une délégation des fonctions de décision et de stratégie que l’intéressé exerçait déjà au titre de son mandat de directeur général, créant un double emploi. La juridiction a retenu l’absence de contrepartie réelle, sur le fondement de l’article 1131 du code civil alors applicable.

La notion de cause a disparu depuis l’ordonnance du 10 février 2016. Le raisonnement reste transposable par l’article 1169 du code civil, aux termes duquel un contrat à titre onéreux est nul lorsque la contrepartie convenue au profit de celui qui s’engage est illusoire ou dérisoire au moment de sa formation. Une convention doit donc décrire des prestations qui s’ajoutent au mandat social, et non le reproduire contre paiement.

Rémunérer son dirigeant par une convention : ce que juge le Conseil d’État

Le cas typique : le gérant d’une société n’y est pas rémunéré, mais sa holding facture à la société des prestations de direction qu’il exécute lui-même. L’administration y voit souvent un acte anormal de gestion, puisque la société paie pour des fonctions que son dirigeant doit exercer de toute façon.

Le Conseil d’État a nuancé cette lecture le 4 octobre 2023 (n° 466887, Sté Collectivision, mentionné aux tables). Une convention qui fait réaliser par le dirigeant des missions inhérentes à ses fonctions ne relève pas d’une gestion anormale si la société établit que ses organes sociaux compétents ont entendu, par ces honoraires, rémunérer indirectement le dirigeant. Le versement n’est alors pas dépourvu de contrepartie. Le juge ajoute que l’absence de rémunération directe décidée pour un exercice n’empêche pas une rémunération indirecte par l’intermédiaire d’une autre société.

La portée pratique est précise : la décision des associés, ou de l’organe compétent selon les statuts, doit viser expressément ce mode de rémunération et son montant. Une convention signée par le dirigeant avec lui-même, jamais présentée aux associés, ne remplit pas cette condition.

Le risque URSSAF : l’arrêt du 4 juin 2026

Ce qui passe au plan fiscal peut coûter au plan social. Dans un arrêt publié au Bulletin du 4 juin 2026 (2e chambre civile, n° 23-20.189), la Cour de cassation a validé un redressement visant une SAS. Une société tierce, représentée par la même personne, lui facturait des prestations de direction générale, commerciale et financière en mettant à sa disposition le propre président de la SAS. La cour d’appel avait jugé qu’une telle convention revenait à rémunérer les fonctions de président, et la Cour de cassation l’approuve d’avoir réintégré les sommes facturées dans l’assiette des cotisations de la SAS.

Deux précisions de l’arrêt alourdissent le risque. Le juge n’avait pas à rechercher si le dirigeant avait effectivement perçu les sommes facturées à sa société. Et l’URSSAF n’avait pas à suivre la procédure d’abus de droit, faute d’intention démontrée d’éluder les cotisations : le redressement passe par la procédure ordinaire. Pour un président de SAS, affilié au régime général, la facture de la holding se transforme alors en salaire chargé, à payer par la filiale.

La parade tient dans le contenu de la convention : des prestations distinctes du mandat social, exécutées par d’autres personnes que le seul dirigeant ou par des moyens propres à la holding, et une rémunération du mandat décidée séparément. Quand la convention ne recouvre que le travail du président, mieux vaut le rémunérer directement et assumer les cotisations que de s’exposer à un rappel assorti de majorations.

Quel traitement TVA appliquer aux management fees ?

Les management fees rémunèrent une prestation de services et suivent les règles de droit commun : le prestataire collecte la taxe sur les sommes facturées, le bénéficiaire exerce son droit à déduction selon son propre coefficient. La question devient sensible lorsque le bénéficiaire est une holding partiellement assujettie, ou lorsque les entités relèvent d’un groupe TVA.

Débours : quatre conditions cumulatives

Lorsqu’une société engage une dépense au nom et pour le compte d’une autre, le remboursement exact peut être exclu de la base d’imposition à la TVA. La doctrine subordonne cette exclusion à quatre conditions cumulatives : agir en vertu d’un mandat préalable et explicite, rendre compte exactement au mandant de l’engagement et du montant des dépenses, inscrire ces dépenses dans des comptes de passage, et justifier auprès du service des impôts de leur nature et de leur montant exact.

Ces dispositions ne visent que les sommes versées à des tiers par un mandataire, à l’exclusion des dépenses engagées par un assujetti pour les besoins de sa propre exploitation. Une holding qui souscrit un abonnement logiciel en son nom propre puis le « refacture » ne se trouve pas dans le régime des débours : elle vend une prestation.

Comment documenter des management fees avant un contrôle ?

La documentation se juge sur pièces. Un dossier tenu correctement contient, au minimum, les éléments suivants.

• La convention signée et datée, décrivant chaque prestation, sa périodicité et la méthode de facturation.
• Le procès-verbal d’approbation au titre des conventions réglementées, lorsque la situation l’impose.
• La note de méthode : base de coûts, taux de majoration, clé de répartition et raison de ce choix.
• Les factures, détaillées par nature de prestation plutôt que réduites à une ligne « management fees ».
• Les livrables horodatés : reportings, comptes rendus de comité, notes, tableaux de bord.
• Le rapprochement annuel entre les coûts supportés par le prestataire et les montants facturés.

Ce travail relève de la même discipline qu’une direction financière externalisée : produire la trace au moment où l’opération se déroule. Notre équipe intervient sur ce point précis, de la revue du plan de comptes à la construction du dossier justificatif. Un point de situation se cale depuis notre page nous contacter.

Questions fréquentes