Se verser davantage ou moins, acheter plutôt que louer, embaucher plutôt que sous-traiter, ouvrir un second point de vente, changer de forme sociale, répondre à une banque qui demande un chiffrage : ces décisions ne peuvent pas attendre la clôture, et elles se prennent trop souvent sur une intuition. Myne les instruit avec des scénarios chiffrés pour des dirigeants établis à Paris et en Île-de-France.
La mission est ponctuelle et se commande pour une question donnée. Elle produit une note écrite, avec ses hypothèses, et elle s’arrête là où le chiffre s’arrête : elle ne décide pas à votre place.
Le point de départ : transformer une intuition en question chiffrable
Un dirigeant arrive rarement avec une question comptable. Il arrive avec une phrase : « je crois que je gagnerais à passer en SAS », « je ne sais pas si je peux embaucher », « ce local est cher mais on est à l’étroit ». Le premier travail consiste à reformuler cela en une question à laquelle des chiffres peuvent répondre, et à séparer ce qui relève d’un calcul de ce qui relève d’un choix personnel.
Cette distinction est le cœur de la mission. Un calcul peut dire ce que coûte une décision et ce qu’elle produit. Il ne peut pas dire si vous êtes prêt à prendre le risque, ni combien vaut pour vous le fait de dormir tranquille. Un conseil honnête montre où s’arrête le chiffre.
Ce que nous produisons
Nous construisons deux ou trois scénarios, avec leurs hypothèses écrites, et nous mesurons pour chacun l’effet sur le résultat, sur la trésorerie, sur l’impôt de la société et, quand la décision touche votre rémunération, sur vos revenus nets et votre protection sociale. Le livrable est une note écrite : les hypothèses retenues, les calculs, les conséquences, et ce qui reste incertain.
Ce dernier point n’est pas une précaution de style. Une décision instruite sur une hypothèse de croissance que personne n’a discutée donne un résultat précis et faux. Nous préférons écrire « ce scénario suppose que le chiffre d’affaires se maintienne, et il ne tient plus en dessous de tel niveau » plutôt que de livrer un chiffre unique.
Les décisions qui reviennent le plus souvent
Se rémunérer
Arbitrer entre rémunération et dividendes n’a pas de réponse générale : le résultat dépend de votre statut social, de votre foyer fiscal, de vos besoins de trésorerie et de la protection sociale que vous voulez conserver. Notre simulateur dividendes ou salaire donne un premier ordre de grandeur sur ces deux voies. L’arbitrage réel se fait ensuite sur votre dossier, parce qu’il dépend d’éléments que le simulateur ne connaît pas.
Investir ou financer
Acheter comptant, emprunter, louer : ces trois voies ne coûtent pas la même chose et n’ont pas le même effet sur le résultat et sur la trésorerie. Beaucoup de décisions d’investissement se prennent sur la comparaison des mensualités, ce qui écarte l’essentiel : la capacité à absorber une baisse d’activité pendant que l’échéance court. Nous vérifions ce point sur un plan de trésorerie plutôt que sur un compte de résultat prévisionnel, et notre méthode de construction d’un plan de trésorerie détaille la trame utilisée et les erreurs qui faussent un prévisionnel.
Changer de forme sociale
Une transformation modifie le régime social du dirigeant, le traitement des dividendes, parfois le régime fiscal, et suppose une procédure avec des contrôles à faire réaliser. La comparaison entre SAS et SARL, à l’impôt sur les sociétés comme à l’impôt sur le revenu, expose les critères de choix et la procédure de transformation. Le chiffrage, lui, porte sur votre situation : c’est là que la comparaison générale cesse de suffire.
Convaincre un tiers
Quand la décision doit être présentée à une banque, à un investisseur ou à un bailleur, ce n’est plus seulement un chiffrage, c’est un document. Nos observations sur ce que contient un business plan et ce que chaque lecteur y cherche décrivent l’ordre dans lequel il se lit et ce qui fait échouer une présentation par ailleurs solide.
Une condition préalable, souvent négligée
Un chiffrage ne vaut que ce que valent les données dont il part. Instruire une décision d’investissement sur une comptabilité non révisée, où les comptes de tiers ne sont pas justifiés et où des charges de l’exercice ne sont pas encore enregistrées, produit une conclusion qui ne tiendra pas.
Quand c’est le cas, nous le disons avant de commencer : soit une situation intermédiaire est établie d’abord, soit la note indique explicitement la marge d’incertitude qui en découle. Ce n’est pas une façon d’élargir la mission, c’est la condition pour que son résultat serve à quelque chose.
Un besoin ponctuel ou un besoin permanent ?
Si vous vous posez ce type de question trois ou quatre fois par an, une mission ponctuelle convient. Si votre entreprise a besoin de quelqu’un qui construit un budget, suit son exécution, négocie avec les financeurs et pilote le besoin en fonds de roulement, ce n’est plus du conseil ponctuel : notre page sur le DAF externalisé décrit cette mission continue, son contenu et les cas où elle se justifie.
Comment cela se commande
Un premier échange sert à qualifier la question, ce qui prend rarement longtemps : il s’agit de savoir de quelles données nous avons besoin et quelle est votre échéance. Nous vous adressons ensuite une proposition écrite indiquant la question traitée, les scénarios prévus, le livrable et le délai, avant la lettre de mission qui nomme votre interlocuteur.
Vous n’avez pas besoin d’être client du cabinet pour commander une mission de ce type. Si vous l’êtes, une partie du travail de collecte est déjà faite, ce qui se voit dans le devis.
Questions fréquentes
Quelle différence avec les questions que je pose déjà à mon comptable ?
Une question posée au fil de l’eau reçoit une réponse fondée sur ce que l’on sait de votre dossier. Une mission de conseil suppose de rassembler des données, de poser des hypothèses, de les faire valider et de produire un écrit dont vous pourrez vous servir face à un tiers. La différence est le niveau de preuve, pas la difficulté de la question.
Faites-vous du conseil en placement ou en gestion de patrimoine ?
Non. Nous chiffrons les conséquences comptables, fiscales et sociales d’une décision d’entreprise. Le choix d’un placement, l’allocation d’un patrimoine ou la recommandation d’un produit financier relèvent d’autres professions et d’autres agréments.
Pouvez-vous nous dire quelle est la bonne décision ?
Nous disons ce que chaque option coûte, ce qu’elle produit, et à quelles conditions elle tient. Quand une option est clairement défavorable au vu des hypothèses retenues, nous l’écrivons. Quand deux options sont proches, la note le dit aussi, plutôt que de fabriquer un écart qui n’existe pas.
Combien de temps pour obtenir la note ?
Cela dépend des données à réunir et de la complexité des scénarios. Le délai est indiqué dans la proposition écrite avant que vous ne l’acceptiez, et il tient compte de l’échéance que vous avez.
